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? 編 者 按 越來越多醫(yī)院正從單科診療模式走向資源整合，「自帶」打破專科壁壘屬性的ＭＤＴ模式，已成為大勢所趨。然而，ＭＤＴ實踐知易行難。其在落地過程中仍面臨機制建設、利益協(xié)調、流程再造等多重挑戰(zhàn)。健康界特別策劃「管理創(chuàng)新引領腫瘤ＭＤＴ發(fā)展」系列報道，探討共性話題、發(fā)掘典型案例、傳播有益觀點，構建多維賦能平臺。本文將帶您探索一家獨具特色的三甲醫(yī)院「腫瘤中心」建設實踐范本。
多學科診療（ＭＤＴ）模式的重要性，早已在業(yè)界形成共識。然而，作為一項系統(tǒng)工程，ＭＤＴ在實際運行中卻屢屢碰壁。
分散于各科室的專家團隊通常面臨三大難題：時間協(xié)調難－－各科室排班有差異，專家難聚齊，會診效率低；執(zhí)行偏差大－－討論結果常因科室利益或行政壁壘等因素難以完整落實；治療連續(xù)性差－－患者輾轉于不同科室，易因銜接不暢錯過最佳治療時機。
面對腫瘤ＭＤＴ實踐中存在的問題，業(yè)內普遍意識到，「腫瘤中心」建設或可另辟蹊徑。
在前期充分調研、協(xié)商、規(guī)劃的基礎上，２０２３年５月，溫州醫(yī)科大學附屬第五醫(yī)院（麗水市中心醫(yī)院）在全國率先創(chuàng)建了實體化運行的腫瘤中心，以物理資源整合、機制創(chuàng)新和學科深度融合，探索出一條高效、可持續(xù)的ＭＤＴ實踐路徑。從此，患者無需因治療方案調整輾轉不同診區(qū)，在同一個病區(qū)內就能實時接受腫瘤ＭＤＴ服務。
據了解，該院腫瘤中心成立以來，相關病種的病例組合指數（ＣＭＩ值）從原來科室的０．４４提升至０．６３，次均費用從１．４８萬元降至１．３６萬元，平均住院日下降０．８３天，四級手術量同比增長６５．４％，患者滿意度提升至９９．６８％。此外，相關科室新開展了２０余項臨床試驗項目，總項目經費達３０００余萬元。
該院如何以「實體化腫瘤中心」建設為突破口，通過多學科深度融合和機制創(chuàng)新，探索出特色發(fā)展路徑？
破舊立新
從「虛擬討論」到「實體整合」
麗水市中心醫(yī)院腫瘤中心的建設，源于對傳統(tǒng)診療模式和ＭＤＴ困境的反思。
該院腫瘤中心主任涂建飛告訴健康界，早在２０１２年，醫(yī)院就嘗試引入ＭＤＴ模式。但在將近１０年的實踐中，患者體驗與治療效果有限。「由于參與ＭＤＴ的醫(yī)生分屬于不同的科室、隸屬于不同的行政體系，有時候較難聚集在一起開展ＭＤＴ，執(zhí)行上也容易出現(xiàn)較大的偏差。」他表示。
基于ＭＤＴ的種種問題，在長期的臨床和管理實踐中，該院黨委書記紀建松逐漸萌生了一個設想：將各種治療手段整合到一個中心里，使得ＭＤＴ更加便捷、常態(tài)化。為此，他發(fā)起了廣泛而深入的討論，探討如何整合腫瘤相關專科的力量，打造一個實體化的腫瘤中心。
如此，一方面可促進各專業(yè)之間深入交流與合作，使醫(yī)生們更全面了解各種治療方式，為患者提供更精準、更合適的治療方案；另一方面，中心還可以集中收治某些病種，匯集相關病種數據，開展更多臨床研究工作，進一步提升醫(yī)療水平。
基于如此設想，在充分調研、協(xié)商、規(guī)劃的基礎上，醫(yī)院于２０２３年５月啟動實體化腫瘤中心的運行，力圖探索建立以患者為中心，以疾病為鏈條的診療模式。不同于過往虛擬的ＭＤＴ模式，中心以器官系統(tǒng)為軸心重構診療單元，將腫瘤相關科室按病種關聯(lián)性進行物理整合。每個病區(qū)配備完整的多學科團隊，實現(xiàn)「空間共融、人員共管、資源共享」。
溫州醫(yī)科大學附屬第五醫(yī)院（麗水市中心醫(yī)院）腫瘤中心
然而，要打破學科之間的壁壘，不是一件容易的事情。涂建飛介紹，腫瘤中心先是將腫瘤內科、放療科、介入科、呼吸科一部分等８個相關病區(qū)進行整合，便已涉及約７０名醫(yī)生、１００多名護士，如何將這些科室全部打亂并合理重建，醫(yī)院前前后后討論了將近一年多。
「我們也調動了前一年所有腫瘤診療相關數據，根據病種的患者數量和接近性，看相互之間如何組建比較合適」，涂建飛介紹，最后形成六大亞專科病區(qū)，分別是頭頸食管中心、胸部中心（２個病區(qū)）、胃腸中心、肝膽胰中心（１．５個病區(qū)）、腫瘤中西醫(yī)結合病區(qū)（０．５個病區(qū)）。
談及這些病區(qū)的組建思路，涂建飛告訴健康界，胸部中心的２個病區(qū)，部分是由呼吸科的肺癌部分獨立而出形成，收治肺結節(jié)與肺癌患者；頭頸腫瘤和食管癌患者相對較少，但是二者加起來可以組建為頭頸食管中心，泌尿生殖乳腺中心的組建也是同樣的道理；考慮到部分患者需要采用中西醫(yī)結合的方法治療，所以組建了腫瘤中西醫(yī)結合病區(qū)。
無縫協(xié)作
腫瘤中心實現(xiàn)ＭＤＴ全覆蓋
建立腫瘤中心后，每個中心配備獨立的多學科辦公室，原本分屬不同科室的醫(yī)生坐到了同一個辦公室里，「轉身即可與其他專業(yè)同事面對面交流，一聲招呼，就可以一起討論病情」，據涂建飛介紹，碰到疑難復雜病例，分中心可以快速召集大中心其他相關專科的高年級醫(yī)生，專程組織討論。
如此，中心內部基本上實現(xiàn)了ＭＤＴ的全覆蓋，且ＭＤＴ能更加方便、高頻率地進行。
腫瘤中心還有一個很大的優(yōu)點，就是治療方案調整更快。涂建飛介紹，過往ＭＤＴ討論后，如果一些患者由于病情變化需要更改治療方式，由于專科之間的壁壘或者利益因素，可能會繼續(xù)留在原科室進行治療；現(xiàn)在不同專科就在一個病區(qū)，如果患者需要更換、增加治療方式或者出現(xiàn)并發(fā)癥，可以及時通過多學科的力量進行處置。
腫瘤中心的建設需要循序漸進。涂建飛坦言，當前中心并未將外科整合進來。那么，腫瘤中心與外科之間，是否會出現(xiàn)「搶病人」的問題？
他表示，腫瘤中心也開設了單獨門診。患者在門診完成檢查后，根據情況評估適合留在內科還是外科，「如果病情適合手術，會直接轉到外科；如果暫時不能做手術，就先到腫瘤中心接受治療，如果經過治療后病灶縮小、分期降低，也會轉到外科進行手術。」經過一段時間的磨合，腫瘤中心當前已經實現(xiàn)平穩(wěn)運行，和外科之間也實現(xiàn)比較密切的輪轉。
溫州醫(yī)科大學附屬第五醫(yī)院（麗水市中心醫(yī)院）腫瘤中心門診
機制革新
「中心制」管理激發(fā)活力
腫瘤中心組建后，需要考慮的一個重要問題是：作為一個較為復雜的多學科整合體系，如何既整合資源集中力量辦大事，又有利于學科發(fā)展的活力？
醫(yī)院不斷創(chuàng)新機制，進行系統(tǒng)性重塑，推出了「中心制」的管理制度－－對外統(tǒng)一為腫瘤中心，對內按病區(qū)分權，分中心主任負責臨床質量與科研管理和大部分人財物；大中心統(tǒng)籌學科發(fā)展規(guī)劃與人才調配，比如，涉及到放療、介入、腫瘤內科等全中心需要調用的人員，由大中心進行統(tǒng)一分配。此外，大中心還要負責中心內部人員的輪轉學習。
「大中心并非科室機械合并，而是通過融合實現(xiàn)學科特色化發(fā)展，在協(xié)作中激發(fā)創(chuàng)新。」涂建飛強調，腫瘤中心通過制度設計打破專業(yè)壁壘：一方面，鼓勵醫(yī)生突破單一專業(yè)領域進行發(fā)展，比如腫瘤內科醫(yī)生經系統(tǒng)培訓后可參與介入操作，放療科醫(yī)生能介入靶向治療方案制定；另一方面，要求青年醫(yī)生必須完成跨病區(qū)輪轉，通過全程參與不同亞專科診療，培養(yǎng)全局視角和復合型能力，而非局限于單一病區(qū)。
腫瘤中心構建了立體化學習體系－－除各分中心常規(guī)內部培訓外，大中心每月組織跨學科聯(lián)合學習會，一方面由各病區(qū)輪流匯報學科前沿進展，另一方面基于真實病例開展ＭＤＴ實戰(zhàn)研討。通過高頻次、強交互的學習模式，使醫(yī)生逐步形成更加全面、規(guī)范的診療思維。
系統(tǒng)性培養(yǎng)機制帶來的改變，直觀可見。涂建飛介紹，以肺癌合并肺動脈破裂出血為例，腫瘤中心運行前此類急癥在腫瘤內科較為常見，整合后通過多學科預警和聯(lián)合干預機制，使得大出血發(fā)生率近乎歸零，患者中位生存期顯著延長。
溫州醫(yī)科大學附屬第五醫(yī)院（麗水市中心醫(yī)院）腫瘤中心主任涂建飛
科研突圍
從全國標桿到走向國際
實體化腫瘤中心運行一年多時間后，麗水市中心醫(yī)院中心ＣＭＩ值、四級手術量等多項指標顯著提升，與此同時，病種富集與多學科協(xié)作也為科研注入新動能。
過往由于病種比較分散，學科沒有突出優(yōu)勢，臨床研究較難開展，「中心制的整合后，腫瘤相關病種富集了，突然發(fā)現(xiàn)很多病區(qū)開展臨床研究，具備了得天獨厚的條件，ＧＣＰ（藥品臨床試驗管理規(guī)范）入組數目、效率較之前有了明顯增加。」涂建飛表示，更關鍵的是，基于互相融合的基礎上，中心各學科形成了更多特色技術，也使得這些技術能夠高效應用，給患者帶來更好的獲益。
以胸部中心為例，該中心主要以肺癌為研究重點。他介紹，在國際上，肺癌的研究主要集中在新型藥物的開發(fā)、放療、靶向治療、化療和免疫治療等方面，各大中心在這些領域的研究已經相當成熟。
相對而言，麗水市中心醫(yī)院在介入治療方面具有一定的優(yōu)勢。因此，胸部中心的研究依托介入技術，結合化療、靶向治療和免疫治療，設計多中心、前瞻性的臨床研究項目。憑借介入技術優(yōu)勢和患者資源，醫(yī)院已在全國范圍內牽頭開展多中心肺癌臨床研究。
由于整合，團隊科研通過聯(lián)合攻關，部分成果在國際舞臺得以展現(xiàn)。以２０２４年為例，中心團隊成員在ＧＥＳＴ等國際會議發(fā)言８人次，兩篇文章被世界頂級腫瘤大會ＡＳＣＯ、ＥＳＭＯ大會錄用為Ｐｏｓｔｅｒ。正是得益于腫瘤中心的實體化整合，使得這家醫(yī)院在某些技術和科研方面，已經具備了與頂級醫(yī)院同臺競技的底氣。
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